Comment penser la disruption ?

Image placeholder
  • Innovation

05/02/2020

417

L’innovation de rupture est omniprésente dans les médias. Elle se fait appeler “disruption” ou “innovative disruption”. Le concept semble récent par sa popularité. En réalité, il a 25 ans et a été introduit par Clayton M. Christensen. Je vais expliciter le concept de Christensen et voir en quoi il est essentiel aujourd’hui, pour tous les types d’organisation.

Les deux caractéristiques de l’innovation de rupture.

Sa première caractéristique est un bouleversement des règles actuelles. Comme son nom l’indique, l’innovation de rupture n’a pas vocation à être superficielle ni sans effet. Au contraire, elle a pour conséquence de modifier significativement les règles du jeu (Game-changing) dans sa forme la plus poussée.

Deuxième caractéristique de la disruption : elle est d’abord raillée avant d’être adoptée. L’innovation de rupture est moquée pour 2 raisons :

1. la rupture qu’elle cause bouscule les entreprises établies en ayant un impact sur la proposition de valeur actuelle. En conséquence, les innovations de rupture sont souvent gardées au fond d’un tiroir pour ne pas affecter la marche courante des affaires. La moquerie est une réaction face à une menace pour l’organisation elle-même.

2. La proposition de valeur nouvelle de l’innovation de rupture crée une peur de la nouveauté. Cette nouveauté est vue comme inutile par le mindset actuel des décideurs au sein de l’organisation. La moquerie est une réaction néophobique.

Deux stratégies pour conceptualiser la disruption
Les clients ou utilisateurs qui sont “sur-servis”

Qu’est-ce que le “sur-service” ? Le mot est barbare mais le concept est simple. Le client (ou l’utilisateur) serait satisfait par un produit inférieur en qualité pour un prix plus bas que l’offre actuelle. L’offre de service se situe sur un segment inférieur. L’exemple iconique est le “low-cost” dans le transport aérien. Si on est prêt à payer son billet d’avion moins cher contre moins de confort, nous sommes donc “sur-servis” par les compgnies aériennes qui ne fournissent pas de service “low-cost”. Cette innovation change les règles du jeu.

La disruption “low-cost” change les règles du jeu

Les clients ou utilisateurs qui sont “sur-servis”

Cette stratégie est la plus intéressante et devrait préoccuper les décideurs : pourquoi des personnes n’achètent pas mon produit ou n’utilisent pas mon service ? Cette innovation de rupture est la plus efficace (d’un point de vuede la rupture) et donc la plus dévastatrice. Elle détruit intégralement le marché préexistant, en déplaçant intégralement l’offre et la demande. L’exemple iconique est la photographie numérique. Pour ceux qui se rappelent les pellicules et leur développement coûteux, l’impression était une nécessité technique et les acteurs de l’époque pensait que l’envie d’imprimer ses photos serait éternelle. Le numérique a permis un nombre illimité de photos sans devoir les imprimer. Cette nouvelle proposition de valeur a attiré ceux qui n’utilisaient pas les appareils à pellicules puis a converti ceux qui les utilisaient. Cette innovation ne change pas les règles du jeu, elle change de jeu.

La rupture la plus efficace ne change pas les règles du jeu, elle change complétement de jeu

Les deux caractéristiques de l’innovation de rupture.

L’innovation de rupture est un concept essentiel aujourd’hui car il rencontre le débat sur la proposition de valeur, plus particulièrement le rapport entre cette valeur créée et proposée et la receptivité du client ou de l’utilisateur. Avec sa théorie de l’innovation de rupture, Christensen met en garde les organisations qui s’éloignent des attentes des clients ou utilisateurs en se focalisant trop sur leurs concurrents.

En adoptant une stratégie orientée “concurrents”, l’organisation focalise ses ressources (temps, investissements notamment) sur l’amélioration des produits et services existants, en déconnexion avec les attentes des clients ou utilisateurs.

Cette négligence du client ou de l’utilisateur permet à de nouvelles entreprises d’émerger en répondant à ces attentes non comblées. Le client est perdu au profit d’une autre organisation.

Comment créer la rupture ?

La bonne nouvelle qui va avec l’innovation de rupture est qu’elle est accessible. Beaucoup pensent que l’innovation de rupture est toujours le résultat d’un avantage technologique. La technologie peut être la source d’une innovation de rupture mais l’innovation de rupture n’est pas technologique en soi, du moins dans la mesure que la propriété intellectuelle de la technologie ne donne pas un avantage prépondérant dans l’innovation de rupture. L’innovation de rupture ne situe pas dans l’avantage technologique, mais dans la proposition de valeur de l’organisation et du modèle d’affaires qui entoure cette proposition.

L’innovation de rupture ne situe pas dans l’avantage technologique, mais dans la proposition de valeur de l’organisation

Pour créer la rupture, il faut se concentrer sur l’usage courant et si la proposition de valeur actuelle calque avec l’usage actuel ou émergent. Il suffit de remettre en cause la proposition de valeur existante pour aborder puis amorcer une innovation de rupture.

Pour mettre en oeuvre une innovation de rupture, il est plus facile de créer une nouvelle structure (peu importe sa taille initiale) plutôt que d’essayer de transformer l’organisation actuelle. Comme chaque organisation, il existe une dépendance de sentier (un héritage des choix du passé) qui peut compromettre le succès d’un changement radical de la raison d’être de l’organisation.

En conclusion, l’innovation de rupture est une remise en cause perpétuelle de la raison d’être de l’organisation, de sa proposition de valeur qui lui permet d’exister.

Concepts clés
  • L’innovation de rupture a été théorisée par Clayton M. Christensen
  • L’innovation de rupture est méprisée au départ, à cause de sa nouveauté ou du danger qu’elle pourrait représenter pour les affaires actuelles de l’organisation
  • Deux stratégies disruptives : “low-cost” et “game-changing”
  • L’innovation de rupture est une remise en cause de la proposition de valeur de l’organisation
  • La rupture n’est pas un concept techno-centré
  • Sources et pour aller plus loin:
  • Burger-Helmchen, T., Hussler, C., Cohendet P. (2016), “Les grands auteurs en management de l’innovation et de la créativité”, Editions CMS, p. 283–296.
  • Christensen, C.M., Raynor, M.E. (2003), The Innovator’s Solution : Creating and Sustaining Successful Growth, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts.
  • Bowler, J.L., Christensen, C.M. (1995), “Disruptive Technologies : Catching the Wave”, Harvard Business Review, vol. 73, n°1, p. 43–53.
  • Christensen, C.M. (1997), The Innovator’s Dilemma : When New Technologies Cause Great Firms to Fail, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts.